新时期强化地勘单位绩效管理的措施建议

       2011年，《中共中央 国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》明确要求要清理规范事业单位津贴补贴，完善绩效考核和绩效工资分配机制。强化绩效管理成为地勘单位推动改革发展的重要内容。2020年，国企改革三年行动方案实施以来，地勘单位为健全市场化经营机制，加快了以三项制度改革为核心的深化改革步伐，采取了以“总部机关化”专项治理、经理层成员任期制和契约化管理、完善市场化选人用人和薪酬分配制度为重点内容的多项改革措施，其中完善薪酬分配制度主要是建立以岗位价值为基础，以绩效考核为导向的薪酬分配体系，这被认为是对绩效工资分配机制的创新、发展和完善。新时期，面对新形势新任务，地勘单位完善绩效考核、强化绩效管理，不仅仅要完善激励约束机制，还要提高对绩效管理的重视程度、建立科学有效的绩效管理体系、充分运用绩效考核结果。

       一、提高对绩效管理的重视程度

       在地勘单位深化改革的过程中，绩效管理的水平和效果直接关系到整体目标的实现。长期以来，基层地勘单位对绩效管理的重视程度普遍不足，常常是将年度的考核工作当作了绩效管理的全部，绩效管理停留在绩效考核层面，单位的管理人员仅仅认为绩效管理是人力资源管理的一种方法，没有从战略的高度正视绩效管理的存在。实际上，绩效管理不仅是人力资源管理的核心环节，也是需要全员参与的管理活动。

       （一）绩效管理是人力资源管理的核心环节

       绩效管理是人力资源管理的核心环节，构建科学完善的绩效管理体系是人力资源管理部门具有战略意义的工作。首先，绩效管理在人员招聘和配置、培训和开发、薪酬和晋升等环节都起到至关重要的作用，将绩效考核落到实处，充分利用绩效考核的激励作用，可以有效促进人力资源管理工作的各个环节；其次，职工个人以及整个团队的绩效水平可以直接影响单位整体运作效率、价值创造和发展目标，而人力资源管理的目的就是通过对人力资源的有效配置，调动职工的积极性、发挥职工的潜能，推动单位战略目标的实现。因此，改进绩效水平可直接确保人力资源管理的有效运行。

       （二）绩效管理是全员参与的管理活动

       绩效管理是一项系统性和连贯性的工作，高管人员和人力资源管理部门固然是绩效管理工作的主导者，但构建有效的绩效管理系统还需要全员参与。高管人员要从战略高度认识绩效管理的重要性，在日常管理工作中培育良好的绩效管理氛围，提高全员对改进绩效的重视；人力资源管理部门要通过培训来提升自身绩效管理业务水平，科学合理的设置绩效考核方法、考核指标以及考核周期；中层管理人员要在绩效考核过程中熟练掌握绩效管理必备技巧，最大限度确保绩效考核公正公平；而普通职工更要意识到个人绩效与整体绩效密不可分，提高责任感和使命感，积极参与到绩效管理的各个环节中。

       （三）绩效管理有助于战略目标的实现

       地勘单位实施绩效管理的目的就是通过提升部门和职工的工作绩效来推动战略目标的实现，单位战略目标的层层分解恰恰就是部门和职工的工作内容和任务，也是绩效考核指标制定的依据所在，部门和职工个人的工作高效率、高质量的完成可以直接推动整个单位战略目标的实现，因此战略目标实际上贯穿于整个绩效管理的过程中，地勘单位开展科学有效的绩效管理，不仅可以使战略目标得到层层落实，也可以把握绩效考核的方向不与单位的战略目标偏离。

       二、建立科学有效的绩效管理体系

       很多基层地勘单位都实行了绩效考核，但在执行过程中走形式的居多，起到实质性作用的偏少，导致很多职工对绩效考核和绩效管理制度存在一定程度的不满。科学的绩效考核要运行在有效的绩效管理体系中才能发挥最大的作用，地勘单位在深化改革过程中需要重视绩效管理体系的建设。

       （一）规范人力资源管理部门

       随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，人力资源部门的角色应该从日常性事务中转变职能，现代企业人力资源部门的角色定位应向企业管理的战略合作伙伴关系、成为生产部门的业务合作伙伴关系转变。地勘单位的人力资源管理部门普遍是由过去的人事部门更名而来，名字虽然改变了，但部门工作内容和流程还保留原样，从事的仍然是薪酬发放、劳动合同签订、社会保险办理等业务性工作，对人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理这六大模块的认识和区分模糊不清，直接影响了地勘单位绩效管理的效果。因此，地勘单位需要从人力资源管理部门建设着手，明确人力资源管理部门的功能和职责，招聘或培训具有专业技能的管理人员，更加有效的开展人力资源管理工作。

       （二）完善岗位分析和岗位说明书

       地勘单位目前绩效考核制度操作性不强、考核指标制定不全面往往是由于有些单位因人设岗、岗位职责不清晰导致，因此明确不同岗位的工作内容和职责范围在绩效管理中就显得尤为重要。地勘单位人力资源管理部门在开展绩效考核之前，就应当将各个岗位的工作任务进行全面掌握、对被考核人员的工作岗位进行研究分析，对完成各个岗位工作任务所需要的主客观条件进行预判断，从而为绩效考核指标的制定提供参考依据。

在岗位分析的基础上，还需要根据单位的战略发展目标，科学编制岗位说明书，并将岗位说明书作为绩效管理的根本依据，这样不仅可以解决长期困扰地勘单位的人浮于事、推诿扯皮现象，也可以使绩效考核更加客观、公正，更能得到职工的认可。

       （三）完善绩效管理制度

       地勘单位还需将绩效管理规范化、制度化，将绩效管理作为重要的管理工具应用到日常管理工作中。完善绩效管理制度首先要重视绩效管理工作与单位战略目标的密切联系，绩效管理目标的制定要紧扣单位战略发展目标，由战略目标制定单位绩效管理目标，由战略目标的分解制定各部门以及个人的绩效考核指标；其次要建立反馈机制，根据被考核人的实际情况，采取具有针对性的面谈、集中讨论或非正式场合的沟通交流，使考核者和被考核者都有对绩效考核进行意见反馈的渠道，不仅可以纠正考核中不公正的想象，也可以为下一次考核工作提供更好的参考意见。

       三、充分运用绩效考核结果

       一些地勘单位过去实施绩效管理，往往是考核工作开展的“轰轰烈烈”，考核之后就不了了之，一方面绩效考核结果不能实现真正的公开，另一方面绩效考核结果不能得到充分利用，导致考核成了形式化的工作任务，因此绩效考核结果的应用环节也十分重要。

       （一）最大限度公开绩效考核结果

       职工对绩效考核工作的认可度往往取决于绩效考核结果，随着地勘单位对绩效管理的重视程度逐年提高，广大职工也意识到了绩效考核与切身利益息息相关，对考核结果往往抱有很高的期待值。绩效考核结果不能仅仅是对职工的绩效排名，而是要从最初的绩效设计、绩效实施、以及绩效考核，甚至要详细到考核人员的选择程序、考核结果的应用范围都要进行最大限度的公开公示，尤其是对考核过程和考核结果的公开程度尤为重要，避免职工将绩效考核误解为“暗箱操作”。

       （二）考核结果要切实与职工薪酬和待遇相关联

       绩效考核的目的就是要通过激励广大职工提升个人绩效，从而促进单位目标任务的完成，因此绩效考核结果应发挥激励作用，首先要将绩效考核结果与职工收入挂钩，在薪酬分配上向考核中成绩优异、岗位艰苦、任劳任怨的群体倾斜，培育多劳多得、按效分配的氛围，让真正有能力干事业的人在薪酬分配上得到认可；其次要满足职工自我实现的需求，使绩效考核结果不仅仅体现在薪酬的鼓励，还要在职位和成就方面给予激励，以此挖掘职工的潜力，迸发更高的积极性和创造力；再次绩效考核结果要体现惩戒功能，对长期绩效不合格的职工在薪酬和职位方面进行相应的惩戒，甚至转岗，真正建立能上能下、能进能出的机制。

       （三）考核结果推动职工职业发展规划

       绩效考核一方面要实现个人绩效和单位绩效共同提升的目的，另一方面还要通过绩效考核来推动职工个人的职业发展规划。地勘单位需要根据绩效考核结果进行统筹安排，从单位战略发展着眼，针对职工的不同类型和特点制定科学的职工培训计划，推动职工积极参与到培训学习中，加快培养紧缺人才、重点培养后备人才、优先培养骨干人才，形成积极主动学习的氛围；同时要制定动态的职工培训计划，根据绩效考核结果和培训效果，及时调整职工的职业生涯规划，使每一个职工都能找到自己的合适位置、实现个人的最大价值。